三月杨柳垂堤，春意盎然，是一年之初，也是新的开始。上海液光市容环境管理（集团）有限公司的业务部早已根据2021年终总结大会上余国平董事长提出的要求做好了相关的工作计划并付之于行动。那么液光集团在2022年针对队伍建设有什么打算？在针对队伍建设的同时对于提高绩效有什么看法？液光集团又打算如何增强队伍管理？

就这三个问题，我们采访了业务部副总经理沈根宝，让他来简要谈谈目前他对这三个方面的想法及看法。

“其实与其说是在2022年对公司的队伍建设有什么打算，不如说是延续液光的优良传统。距离液光成立已经十多年了，我来到公司也是近十年了，在这十年多的时间里，董事长一直以来都把队伍建设作为公司非常重要的工作目标，因此经过了十年的锤炼，我们早已将队伍建设作为常态化的目标，并且用于实践。不是我说，就因为有了董事长的领导，我们的队伍应该说是行业里的排头兵。”沈总继续说道，“这个倒不是夸张，很早以前上海很多的市容管理难点痛点都是由我们液光去解决的，比如前几年虹口、黄浦、长宁，包括静安、普陀等地都有许多难点，别的队伍解决不了的，就由我们去解决。我认为我们队伍之所以能解决多数问题，主要是因为我们队伍建设抓得好，我们有能力去解决这些问题。”沈总带着自信且坚定的微笑着表示，“现在市容管理已经往精细化的方向发展，但是如果一旦出现比较难的问题，我们液光依然有这个水平去解决。我们一直遵守上海市绿化和市容管理局提出5项严谨的要求，在集团内部严格执行并细化为‘十要十不要’，抓好队伍作风形象，将5项严谨作为我们的底线。”

“在我看来，我们队伍因为良好的作风形象以及坚定的底线而获得了政府和老百姓的普遍认可，但这也从侧面导致了‘招人难’的问题，比起同行业的公司，我们在政府和老百姓眼里是可以的，但是在同行公司中会显得纪律严谨，也就是比较严，这样会让一些想来工作的人望而却步，但如果我们纪律变松，队伍整体素质会有下降的趋势，那这样有悖于我们‘队伍建设’放在第一位的工作目标。”沈总说道。“另外，我觉得抓队伍建设也需要与时俱进，例如说原本市场上的市容管理最早是难点痛点，但是随着这几年市容管理总体的形势看上去好了，按照政府对市容管理队伍的要求，我们的工作重心也要转移。以前我们是关流动摊、乱堆货、小广告等，现在这一块已经改善许多了，几乎见不着，因此我们开始抓网格化管理和精细化管理，这就意味着我们在抓队伍建设的时候需要培养一批有文化、有能力、尤其是沟通能力极为重要的队员。”

“以前吵架打架，强硬的方式现今是不可取的，我们不能说因为现在不能以强硬的方式执行管理放弃市容管理，那么现在‘怎么管’成为了重中之重。我们需要的就是刚才我所说的，一批有能力、有文化、有沟通能力的队员，工作手段从强硬改为宣传教育劝阻，那么我们之后的队伍建设将会越来越好。”沈总告诉我们。

随着市容环境的发展，现今市容管理已经走上了精细化的模式，大多数摊贩会听从“劝阻”，以前那些不讲道理的商贩越来越少，因此“强硬化管理”也不再适用于如今的状态，同时“招人难”的问题也困扰着大多数市容管理的公司。因此，这也涉及到了在队伍建设的基础上，我们需要的是提高绩效，“招的到、留得住”。

在提高绩效这一方面，沈总以两个方面讲述了他的看法，他表示，“首先我们得根据自身的实际情况来制定制度。在我看来，比如说第一点，我们需要改革我们的考核办法，更细致的去给予队员们相对的考核绩效，落实我们的员工奖励制度，要将真正能干活、愿意干、能干好的队员给予更多的奖励，简单的来说，需要实现多劳多得。而反之，干得少、不能干、不愿干的队员给予的少一些。”

“这样会延伸一些问题，更重要的是如何去评判队员们在岗位上的工作是否真正做到认真，或者说是否能够满足甲方对于市容管理总体的要求。那这样我们也必须先跟甲方沟通，不可盲目的一刀切。”

关于绩效要制定的不仅仅是详细的制度，开源节流也是必要的存在。

“能省的还是需要省，”沈总说，“第二点，我认为公司可以将能够提供业务的队员，无论业务大小，只要他能够提供，那么在某种意义上等于增加了公司的收入，那这样我们也可以适当性的给予奖励。毕竟现在街道是个大政府，我们现在不仅仅做的是市容管理，街道中还有分社区管理，社区平安自治办这一块，那如果我们有了相对应的奖励政策，下面的积极性会不会更大一点？”

“同样的，如果下面的队长包括员工把公司的经济效益放在第一位，即使无法提供业务，而是节省了开支，那么我们也应该制定相应的激励机制，在我看来，给予员工的奖励对于公司整体而言占有较小的部分。”

“以制度管人管事，这是液光集团成功的关键，也是必要的存在。”沈总道，“因此对于‘如何增强队伍管理’这个问题，其实在我看来，我们还是要以制度管理队伍，这个制度也是我们所有人的行为规范的标准，无论是薪酬改革，还是用人制度，亦或是考核办法，我们的制度都在不断的更新中，只有不断的改革才能解决我们所面临的的困难。”

“其实队伍管理和队伍建设是分不了家的，这两年我们队伍人员流失较快，大部分原因是因为我们的队伍管理比较严格，相比于同行业的队伍，我们显得更加以制度办事，在队员眼里有些‘不通情理’，于是许多队员会选择跳去行业内别家‘没有那么严’的公司，但同样的，我们也是因为维持了这份队伍管理制度，在甲方眼中，我们才是一支在行业内靠得住的第三方队伍。”

“虽然我们是第三方队伍，但是我们对标的不是普通的第三方队伍，我们对标的永远是警察。其中包括形象、包括服装、包括不能穿着制服在外吃饭、不能在工作时抽烟等等，如果发生，我们将严格按照制度中所述的进行处罚。”

其实对于液光集团来说，为了保证自身的队伍素质，液光集团会用大量的时间与精力去用于将队伍建设及队伍管理放在常态化的位置，这样才能保证自身的队伍可以永远保持拉得出、打的赢的状态。液光集团努力的在绩效上寻找可以奖励员工的契机，希望可以让忠于液光集团的老队员、老员工们拿到更好的待遇，让努力工作的队员们能够多劳多得，同样的也希望那些浑水摸鱼的队员们可以知道自身的不足而去弥补。

严谨，却实实在在的成为了行业领头羊，这就是液光的力量。